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NCR，美国的国家收款机公司，总部位于俄亥俄州的代顿。这里要讲述的NCR丹迪工厂的故事，是一个有效领导和称职管理层相结合，而带来非凡商业成功的经典案例。丹迪坐落在苏格兰的泰晤士河河畔，在爱丁堡北45英里，是一个有16万人口的小城市，其历史可以追溯到罗马帝国时期。一个多世纪以来，这一城镇是英国最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在地而闻名遐迩。
1946年NCR在离丹迪城中心5英里的地方建造了一家工厂，占地27万平方英尺，工厂在伦敦的办事处招聘了30名雇员。像自1884年俄亥俄的约翰?帕特森创建国家收款机公司以来设立的其它工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、加法机、会计用计算设备等产品。产品在美国设计，丹迪生产，不断销往扩大的欧洲、特别是英国市场。
NCR公司在战后强劲的经济成长中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。1950至1970年间，NCR的企业收入增加近100倍，达到142,057万美元。1969年丹迪的附属生产厂家增到九家。在此期间，公司引进了第一台计算器?─?国家304电子数据处理系统。但70年代开始，新的技术、经济和竞争环境的变化，在NCR和丹迪引起了令人痛苦的变革。随着技术的不断进步，产品和生产性质快速转变，简单的电子机械机器遭到淘汰，代之以复杂的微电子机械和晶体管产品。技术革新之后，涌现出了实力强大的竞争对手，向NCR公司的传统市场地位挑战，加之世界范围内经济增长速度放缓，使整个局势更糟糕。在此情况下，NCR在1972年上台的总裁威廉?安德森和1976年上台的法人总经理查尔斯?爱克斯利领导下，建立了一条计算器产品生产线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由10万裁减到6万。这是NCR历史上最痛苦难熬的一段时期。
丹迪的境遇更惨。雇员由顶峰时期的6,500人骤减到10年后的1,000人，员工士气大减，这自然影响到产品的质量和产量。1979年工会组织的工人罢工长达六个星期。1977年底，NCR总部为了稳定就业水平，激励士气，使丹迪能继续运转，也为了利用市场机遇，决定为丹迪工厂提供机会，经营自动柜员机（ATM）业务。在其30年的历史中，丹迪工厂第一次负责设计一种产品?─?尤其是一种瞄准市场机遇的产品?─?用改进的第二代ATM替代英国主要银行使用的几千台第一代ATM。
自动柜员机是一个相当新的行业，由一个叫做邓科特尔刚刚起家的小型美国公司首创。1979年世界问世了第一代简单的现金分配机。5年之后，戴鲍尔德公司大量地出售性能更可靠的系列产品，夺走了邓科特尔公司的市场，成为金融机构的供货商。70年代末，戴鲍尔德公司仍在美国市场上处于领先地位。在英国一家叫做查布的证券公司位居市场首位。但在世界范围内，IBM公司所占市场占有率最大。
在代顿设计的第一代NCR产品770机的基础上，丹迪创造了第二代产品1780机，主要着眼于替代巴克莱银行和其它英国银行拥有的查布产品，因而1780的设计，得和查布产品的大小一样，以便能适合同样的墙壁位置。机器于1979年推入市场，巴克菜银行定购了几百台。一时间，丹迪的前景似乎甚为光明。但第一批交货的1780机在实际运行中开始出现故障，不久后就频繁出错。
ATM所出现的问题与产品的设计和制造方法有关。巴克莱银行意识到问题的严重性，决定在将现有的机器修好之前，拒绝接受更多的NCR产品。为了向NCR公司进一步表明这一立场，巴克莱银行向ATM的行业巨头IBM公司订购了200台自动柜员机。NCR的其它顾客得知巴克莱银行的作法后，也拒绝接受1780机。这一最新消息传到了俄亥俄州的代顿总部，越来越多的人主张永远关闭丹迪工厂。
1980年4月，在这种不断恶化的情况下，吉姆?亚当森上台了。亚当森，一个身材矮小、热情认真、乐观向上的苏格兰人，生于1941年，在昆斯费里长大。昆斯费里是爱丁堡北面一个小镇，离丹迪不远。亚当森曾在皇家海军服役，后来就读于爱丁堡的瓦特大学。1963到1973年，他在霍尼韦尔公司的计算器部门工作，1973到1979年，在ITT公司干过多种工作，包括在格拉斯哥经营管理一家电话交换设备公司。NCR公司第一次与亚当森接触是在1979年春，一个猎头公司认为亚当森的档案记录无懈可击：他在苏格兰长大，了解苏格兰商会，精通电子学，曾在计算器行业工作过。在一次横跨大西洋的电话谈话中，NCR行政副总裁比尔?巴思特告诉亚当森，他们正在为丹迪的“麻烦工厂”寻找一名总经理。亚当森听了，说他对此不感兴趣。6个月后，巴思特手下的一位人事经理又给亚当森打电话，请他出席在伦敦举行的包括巴思特本人参加的午宴。亚当森接受了邀请，也仅此而已。再后来，NCR的总经理达雷尔?克拉克打来电话，邀请他到丹迪去看看工厂，再到代顿与NCR总裁威廉?安德森会面。亚当森同意了，这次他终于上钓了。
天性乐观的亚当森察看了丹迪。在他眼中丹迪是一座很有潜力的“金矿”。后来在俄亥俄，他饶有兴趣地听安德森谈论他的“商业化”思想?─?将NCR的组织结构高度职能化，集中更多力量来满足市场的需要，让工厂负责产品的设计和利润。尽管亚当森曾先后管理过技术部门和制造部门，但还不曾两者兼顾，或者说他还不曾承担过负责利润的工作。与NCR公司的总经理们更多地接触后，他决定接受这份差事。
1980年4月1日，亚当森开始到丹迪工作。他很快就了解到他的工人们玩世不恭，对管理班子缺乏信任，只是设法找点工作做做，使自己不致于失业而已。他还发现管理层压根也不认为工厂的问题是他们的过错，例如他们竟然相信他们产品的质量和成本具有竞争力。工厂在ATM方面遇到了严重危机，顾客拒绝收货，生产线已停止生产，但进的部件却越堆越多。
ATM问题首先需要得到解决。亚当森立即停止买进1780机的生产材料，派产品开发工程师到顾客公司找出产品发生故障的确切原因。他开始实施他所谓的“变好”方案，召开由他直接主持的早上7点钟会议?─?在工厂经理们习惯的上班时间之前两个小时召开。到公司后的头几个月，亚当森的很多时间都是在路途中度过的，他与巴克莱银行的人会谈，察看性能欠佳的机器。每次出差归来，他都列出长长的行动方案，然后在下一个早上7点钟的会议上进行讨论。同时他几乎每天与代顿的NCR公司通话，总结汇报发生的情况，并每周提交书面报告。在丹迪他每天花部分时间察看工厂，去了解认识的人员，向他们提些问题，并且倾听别人的意见，并将他了解到的具体问题加进早上7点钟会议的议事日程。
经过长时间工作后，亚当森和他的管理班子很快设计出了一个修好顾客机器的行动方案，并马上付诸实施。方案的实施涉及到从根本上重新设计产品。他们还制定计划，以期最终恢复生产新设计的1780机。亚当森到丹迪三个月后的7月3日，巴克莱银行觉得NCR公司在解决ATM故障方面取得了很大进展，同意接收新的1780机，生产恢复了。不久英国其它两家主要银行西敏寺银行和米特兰银行也同意接收新的1780机。
三个多月来，亚当森几乎将全部时间都投到了解决1780机的危机上：使现场机器正常运转和生产出更好的机器，以便在主要顾客心目中重新树立信誉。为了达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至是那些他不直接管理的人求助。他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决的。我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其它工厂的糟糕局面。我需要你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。”他还鼓励每一级的员工，就发生的问题多交换意见，无论情况是喜是忧。他开始召集他的62个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头会。自然大部分人都这样做了。他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释问题的所在，以及正在采取的解决措施。
越来越多的人齐心协力，共同解决工厂的主要问题。情况很快有了好转，而且效果愈来愈明显。虽然在接下来的12个月里，他还不能宣布“变好”方案结束，但到1980年10月，每个人都明显看出他们进展不错，已基本控制住局势。
从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。他要让他们明白，以他在ITT的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。起初的危机刚过，他便将更多的时间来强调这一简单的主题。他让人粉刷了厂房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，而不只限于ATM。他发起了一场质量运动，最终推及到厂里各处的海报、T恤，甚至一只苏格兰狗?─?优质的吉祥动物。除讨论1780危机之外，他还开始扩大与顾客在其它方面的接触，甚至与潜在的顾客进行接触。典型的会见方式是，亚当森和他的一个或几个经理与顾客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对ATM产品的要求。1980年下半年，亚当森为这一目的，做了近10次外出。从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到了很多情况。在此基础上，他于1980年末开始明白地表达出他的梦想。他满怀激情地向丹迪人反复做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。演讲的中心内容是：“我们将要生产出来的设备，无疑有着广阔的市场。看看我们的竞争产品，它们不及我们梦想生产出来的产品好。如我们能闯过目前的难关，相信我们能在竞争中获胜，也才会为我们提供真正的就业保障。这样做很有趣，很值得，也很刺激。关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。”不是所有人都相信这个梦，但确有很多人相信。1980年，工厂与工会在未进行罢工的情况下，重新谈判了工会合同。
亚当森以这个梦作为引导力量。1981年1月，他将厂里的产品开发工程师组织起来?─?其中的大部分人是从1780机的修理现场撤回来的，并将他们分成两组。他让第一组的人集中力量开发下一代ATM机，又授权第二组开发过渡产品?─?优于1780机，但在下代产品问世之前能够畅销。亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都必须去走访顾客和潜在顾客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。
1981年2月，天灾人祸不断?─?先是出现了经济灾难，后是亚当森的一个直接助手?─?采购经理瘁死。亚当森没有用NCR公司的雇员来担任采购经理，而是到公司外雇用了乔治?芒罗，一个他在ITT工作时就了解并敬重的“富于想象的人”。他还决定聘用另一个外来者阿兰.默多克替代他的人事经理。然而尽管丹迪管理班子过去名声欠佳，亚当森还是决定留用他接手后的其它主要人物。他们很配合他的领导，在现在“更好”方案的实施和整个工厂的管理过程中也很称职。有些成员甚至已得到提拔担任富有挑战性的工作，并协助亚当森领导，帮助拟定了工厂的经营方向，就工厂发展的远景方向与雇员进行沟通，并激励他们为实现目标而奋斗。
经济灾难与其微型计算机产品有关，这些产品是根据代顿传递来的预测信息而生产的辅助产品。世界范围的微电脑市场疲软，加上工厂库存控制制度不得力，丹迪帐面上要注销的库存达1,000万美元。亚当森从中得到的教训是：如果工厂要长期繁荣，就需要有重心和控制制度。他发誓要扔掉附属产品的生产，集中精力发展ATM机。
1981年3月8日，亚当森坐在办公室里，列出有关ATM经营的18个问题，需要他和他的管理班子给出明确的答案。问题包括：ATM经营中主要的成功要素是什么??顾客们如何认为??谁是我们的主要竞争对手??他们的策略如何??他们更成功的原因何在??我们的策略如何??接下来一连几个月，他和他手下的经理们以及产品开发工程师就这些问题进行了详细讨论。1981年底，他们多方访问顾客，进一步丰富了讨论内容，对未来的发展有了更为清晰的认识。远景目标起初很简单，也相当模糊。他们的经营方向是集中力量发展ATM机，力争处于世界领先地位。要实现这一目标，就要先于竞争对手生产出符合顾客需要的多种优良产品。
顽固的玩世不恭者嘲笑亚当森提出的远景目标，认为丹迪绝不可能成为世界领袖。但大部分人至少还保持中立，因为他们已经看到18个月内发生的天翻地覆的变化。显而易见，到1981年12月丹迪已越过了“变好”阶段。1780机的销售量，特别是对亚当森和其它人走访过的大主顾的销售量，差不多较1980年翻了一倍。与1980年亏损25万美元相比，工厂已开始赢利。工厂的生产力量更为集中，已停止生产一些无利可图的附属产品。人们更清楚地意识到了未来产品的生产方向?─?工厂到处能听见质量和可靠性一类的词。虽然雇员的士气仍不高，动力仍不足，但比1980年早期明显好转。
通过顾客走访方案，亚当森他们确定了三大市场需求。1982年春，产品开发小组集中力量满足这些需求。第一大需求是性能高度可靠的机器，即尽量少出故障的产品。第二种是容易与正在出现的银行电子系统联接的产品。第三种是用户总花费（不一定是购买价格）最少的产品。为了赶在竞争对手之前生产出这些产品，他们制定了“快速轨道发展”战略，这意味着应尽量缩短常规的三年开发周期。因而他们要做的事情之一，就是要清楚地认识到每一种设计的突破方向，并消除不必要的官僚主义障碍。
在这一思想的引导下，致力于研究过渡产品5080机的设计组认为，他们需要比在外面购买产品的性能更可靠的分钞机，获得的最好的办法是帮助代顿设计一种新产品。而致力于研制新一代产品中的第一种产品?─?5070机的设计小组则得出结论：虽然按规定，软件开发由代顿负责，但他们可以为这种机器设计出性能更可靠的新软件系统。俄亥俄代顿的设计小组得知丹迪的看法后，拒绝放弃他们惯有的特权和责任。代顿人觉得他们能对产品开发做出更佳判断。例如他们认为开发5070机新软件的决定有误。他们还相信他们的设计工程师经验更丰富、更有能力进行实际设计工作。因而如确实需要新的分钞机，应由他们全权负责。
亚当森用不同的方法处理这些争瑞。有时他避开争论，静静地做他想做的事；有时他直接与对方交锋，用市场数据作为盾或矛：“你们的意见是从那些顾客处得来的??我的观点可是来源于与50位顾客公司的交谈。”有时他直接向他认为具有领导才能的法人总经理查尔斯?爱克斯利请求，多数情况下他都能达到目的，尽管并不容易。
要让他自己的产品开发小组满足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070为例，亚当森的希望新产品的性能可靠性要比强劲对手的产品好两倍，否则不能真正打动顾客。他第一次在妙点子会上向他的产品开发工程师宣布此点时，他们确实对他大加嘲笑，列举了几十条理由证明这一目标根本不现实。亚当森倾听了他们的意见，但不愿做出让步。相反在以后的几年中，每当类似的场面一再重复，他总要他们找出至少一种理由说明这一目标是可能的。当然最终有人果真找到了一两种理由。六个月后，经过召开多次会议，展开大量的工作，产品设计负责人奈杰尔.文森特承认，从技术角度出发，更高的产品性能可靠性目标也是可行的，因而“比竞争对手的产品好三倍”成为新目标。
替代1780机的过渡产品5080机的研制工作于1982年10月完成，此产品较1780机有三点改进：配有两个更好的打印机和一个新型分钞机。产品的最后结果使公司内外的丹迪批评家们目瞪口呆：可靠性不仅明显优越于1780机，而且竟然强于引导市场潮流的IBM公司生产的两种竞争产品3614和3624。
5080机一炮打响，受到极大鼓舞的丹迪员工更是干劲十足地研制银行使用的全功能ATM机?─?5070机，它是新一代产品中的第一种。他们编写了新软件，生产或购买了更为可靠的部件，在程序中设计了一种可以迅速拆装的组件，不用通常所需的昂贵笨重的工具箱即可安装。亚当森为产品的完工设定了雄心勃勃的最后期限?─?1983年11月?─?以便能在同年12月参加由美国银行联合会主办的ATM交易会。他的员工尽力了：交易会开始前27天5070机就已一切就绪。第五届ATM交易会在芝加哥举行，有近2,500名银行家到会。三天的交易会汇集了世界上所有ATM生产商。第一天一大早，丹迪人即进行了第一次演示，整个交易会中共进行了38次同样的演示。演示中，一个穿著优雅的NCR雇员站在平台上，旁边放着一台5070机。没用工具，也没人帮忙，她开始拆开机器，把部件放在一旁的桌子上，然后将机器重新装好，整个过程不到15分钟。每次演示结束时，她按下激活按钮，所有39次演示中，机器都运行良好。这显然给大多数顾客留下了深刻印象。丹迪与会者们欢欣鼓舞，NCR在代顿的管理者们，其中部分人认为不值得冒险进行这种演示，全都松了一口气。
亚当森和他的管理班子相信他们是在沿着正确的轨道前进，并在1984年全年进一步展开早已实行的创新方案。他们日益强调质量，并发动员工开发系列新产品，还扩大了访问顾客方案的范围，亚当森本人那一年中走访了世界各地20多个不同国家的顾客。他们在丹迪的生产区设立了一个自选产品中心，称之为“未来分部”，向来访顾客展示ATM产品。1984年他们邀请上千顾客参观丹迪，确实来了将近190人。典型的顾客参观活动包括与亚当森会面，相互做自我介绍，然后由系统项目管理经理托德?西姆斯大致介绍生产情况，与质量总监尼尔?亨德森讨论质量问题，再到展示目前产品的未来分部看看，最后参观工厂。带领人们参观工厂的向导，必然会停下来查看一些质量审查表，这些表贴在每一组装或分装区，相当醒目，上面的显示结果几乎总是次品/误差/问题出现率都低于规定范围，并保持下降趋势。
1984年中期，一群群潜在顾客参观工厂。同时还有其它许多迹象也表明，截止到1984年中，工厂已取得明显进展。5月，丹迪推出了5081机，一种全功能的壁镶式ATM机。6月ATM产品定单像雪片般飞来，他们停止了几乎所有的非ATM机生产。7月霍尼韦尔公司退出ATM机生产，很快另一家欧洲公司达特萨布也随之退出。1984年过去，进入了1985年，工厂发展的强劲势头未减。5月邓科特尔和波拉夫斯两家公司退出ATM机生产的消息,传到丹迪。6月NCR出台了5084机，分钞型的5080机。7月丹迪工会同意签定三年的合同，这在英国劳资关系的历史上，仅为第二次签定如此的多年合同。
亚当森为签定这一合同做了大量工作。工厂中加入工会的工人占总人数的75%，分属于二三十个工会团体。亚当森和他的雇员关系经理阿兰?默多克与每个工人谈话，清楚地讲明签定协议的利弊，并告诉他们他确实相信应当如此。然而工会领袖却极力怂恿工人们拒绝签定这一协议。投票统计结果显示，80%?的工人投了赞成票。没有枉费工人们对工厂管理班子的信任，ATM机1985年的销售额继续增长。到12月，收到的定单是1980年的两倍，工厂获得极大赢利。最好的消息是：初步数据表明，NCR的ATM机销量位居世界第一?─?比戴鲍尔德，甚至比IBM?还大。
亚当森的成功在代顿也颇为瞩目。1986年1月，他被提升到美国，担任主管总部零售产品的副总裁。乔治?芒罗受命管理丹迪。1986年是新产品问世最多的一年。3月丹迪推出了5571机和5085机，前者是一种内部查询和文件打印机，后者系5080机的替代产品，性能可靠性为5080机的两倍。7月出台了作为销售/市场工具而开发的对话视频终端设备5572机，这是即将开发的超越ATM机系列产品中的第一种。11月研制出了5088机，是新型的5085机，能放置在开车进去的银行里的岛式支架上。
这年的洛杉矶ATM交易会上，NCR终于能向世人展示ATM设备的系列产品，成为大家公认的市场领袖。1986年世界范围内的NCR销售额占35%，戴鲍尔德为19%，IBM公司只有18%。1987年上半年的市场占有率继续增长。6月丹迪推出5070L，为价格更便宜的5070机，并迎回亚当森担任总经理。亚当森重返的正式理由，是他妻子不愿远离朋友家人乔居美国。但传出的谣言众说纷纭，有人说他不喜欢总部的环境，有人说他以前的上司达雷尔?克拉克担心丹迪的发展势头有所减弱。无论其真实原因如何，回丹迪后，亚当森开始更为清晰更为坚定地勾画出更为辉煌的远景目标，这远远超出了丹迪人以前所能达到和所应当达到的目标，即：不仅在金融机构的ATM机方面领导市场，还应当在为所有行业提供自选服务设备方面领先，并要成为世界上最好的生产企业，即成为“超级工厂”。对此，像以前一样，有人嘲笑，有人摇头，但越来越多的证据显示，只要有优秀的领导，丹迪人能取得了不起的成绩。
1987年统计数字表明，NCR公司的ATM机世界市场占有率上升到42%，手头存货的库存时间下降到19天（1980年为6个月），税前收入较1986年上升16%，开箱检查的次品率比上一年下降35%，生产率上升27%，资产回报率达到NCR历史上的空前水平，上涨了34.5%。1988年丹迪管理者们与工会签定了第二个三年合同?─?英国历史上的第一个相互支持的多年劳资协议。生产能力继续爬升，市场占有率和收入持续增长。
那年亚当森坐在办公室里，向波士顿的客人讲述这一切时，他备感自豪，因为他那帮名不见经传的苏格兰手下，竟然完成了更大更富有的企业组织没能做到的事情。他们与IBM公平竞争，并打败了对方。他们的资金更少，雇员的教育程度更差，地理位置并不特别有利，起点更低，但他们赢了。他们最初的力量来源，仅仅是NCR在金融机构中，总的来说享有良好信誉，尽管这信誉曾受到丹迪的第一批ATM产品的极大影响。然而他们克服了种种困难，创造出了一种IBM公司、波拉夫斯、霍尼韦尔、邓科特尔、达特萨布、查布等在ATM行业不具备的竞争优势，即强有力的领导。
创造这一领导的详实细节，其采取的形式，所带来的影响，是这一简单故事所特有的。这些主题所体现的模式首先与领导过程有关，即确定经营方向，联合群众及激励和鼓舞人心。在丹迪像通常的类似情况一样，逐步产生了切合实际的对未来远景目标，以及实现远景目标的战略?─?此过程并不像平常所认为的那样神秘。丹迪的情况与大多数领导案例相同，将远景方向告知有关各方，让他们理解且朝此向方奋斗?─?此过程比接受管理方面训练的人们通常想象得更为复杂。丹迪模式与其它管理模式相似，创造出了一种程度非凡的激励机制，鼓舞人们战胜前进路上遇到的困难与障碍?─?管理丛书中常介绍的简单化控制手段远不能产生如此强烈的激励力量。在丹迪与几乎所有类似情况一样，称职的管理配合有效领导，管理过程虽与领导过程有根本差异，但必不可少。
确实，如无合理的计划、职责分明的企业组织结构以及良好的控制，丹迪的运转可能熬不过1980年。NCR公司法人总经理告诉亚当森，如工厂状况“得不到控制”，6个月之后它将被关闭，亚当森起初所做的很多努力就是管理。甚至在这之后，如缺乏优秀的管理，就不能带来代顿、巴克莱银行、工会和其它人所期待的持续效果，就难以想象能带来1982年后的发展势头，而这种势头至关重要，促使领导过程发展壮大。
领导的基本结构?─?人们所起的作用以及作用的相互关系也不同寻常，尤其与其它企业组织相比。表面看来，这一结构简单之极：显示出来的只有一种领导作用，这儿即是亚当森的领导作用。但有迹象明显表明，情况更为复杂。1986和1987年亚当森离开丹迪期间，领导过程并未消失，可能领导强度有所减弱，但毕竟持续下来了。更深入的研究证实，在丹迪，在任何地方，实际上都存在着由某种机制联系在一起的多重领导作用，这种机制是独特的，与其服务的职能相符，它与适应管理作用的机制是两码事。
再从表面来看，领导的源泉?─?亚当森为什么能成功的原因不甚清楚，这也很典型。人们得出理由通常非常简单，最普通的结论是基因遗传。但实际上，亚当森和其它类似的人并不天生如此。虽然我们不敢非常肯定是什么造就了亚当森之流，但深入研究表明，这显然是遗传、早期生活经历、重要工作生涯以及他们当时所处的企业文化的综合产物。故事中的模式尤其重要，因为它对实践?─?即怎样不断增强企业有效领导有很大启示作用。
然而最明显的是丹迪案例讲明了有效领导在现代复杂企业中最通常的功能：朝某一有用的方向引起变革，经常是剧烈变革。1988年的丹迪工厂与1980年大不一样。故事中涉及的几乎所有人，从车间工人到代顿管理者到巴克莱银行的顾客，都承认全面变革使企业朝更好的方向发展，这一点勿容置疑。变革给许多不同的群体带来了真正的利益。雇员们有了就业保障，获得更多提升机会，工作干得好，自信心大为增强；顾客得到了更符合需要的系列产品；供货商生意扩大；代顿公司净收益剧增，令他们头痛的事大为减少；甚至母公司的股东们也从丹迪的赢利中获得了更好的股票资本增值。
收效如此明显，这仅是有效领导的一个普通案例。确实，引起重大变革，朝更好的前景目标发展，这点过去是，现在仍然是领导行为致力的核心。历史上伟大的政治、军事、宗教人物无疑对此领会甚深，但更重要的是希望今天在企业各阶层工作的经理们，亦能谨记这一点。
效率、品质、创新和顾客响应是企业获得竞争优势的基石。